SPALTIST

Finsk Sisu eller svensk effektivitet

Svenske Ericssons fall fra toppen som verdens største mobilprodusent kan lære oss å unngå såkalte single points of failures i varekjeden. Samme lærdom har avdekket en skremmende avhengighet av Kina.

Publisert Sist oppdatert

Hvert eneste år rammes den amerikanske delstaten New Mexico av dramatiske stormer. Fra slutten av april til midten av juni hamres delstaten ned av store haglbyger, tungt regn og orkaner. I snitt rammes delstaten av rundt ti tornadoer årlig og det er sjelden det går et år uten at mennesker omkommer av å bli truffet av lynet. Slutten av sesongen er verst og tidvis strekker den seg inn i juli. Det er imidlertid nokså sjeldent at den begynner tidligere.

Det overraskende i år 2000 var derfor ikke at det skjedde. Men at det skjedde allerede i mars.

Det var – som elevene skriver i norskoppgavene på Teams om dagen – en mørk og stormfull aften. Nærmere bestemt var klokken åtte på kvelden. Da slo lynet ned i en høyspentledning ved elven Rio Grande midt i delstaten.

Som i mange andre amerikanske delstater er strømnettet i New Mexico tildels dårlig vedlikeholdt. Lynnedslaget medførte derfor store svingninger i spenningsnivået i hele delstaten. Flere steder gikk strømmen.

På fabrikken til Royal Phillips Electronics i Albuquerque, New Mexicos største by, begynte det å brenne. Brannen varte ikke spesielt lenge. De ansatte på fabrikken var trent til å møte en situasjon av denne typen. Det tok dem mindre enn ti minutter å slukke brannen.

Rask slukking begrenset effektivt skadene. Kun åtte traller med såkalte silikonwafere var ødelagt. Wafere er tynne skiver med halvledermaterialer som inngår i alt fra solcellepaneler til integrerte kretser. Disse waferne skulle brukes i mobiltelefoner. Deler til noen tusen mobiltelefoner var ødelagt. Et tap for fabrikken selvsagt, men ved første øyekast ikke spesielt alvorlig.

Ved første øyekast. Det skulle gå flere dager før bransjen forsto at brannen ville endre den globale mobiltelefonindustrien for alltid. Resten av elektronikkindustrien brukte et par måneder på å forstå alvoret. Det tok et halvt år før brannen medførte strategiendringer i legemiddelindustrien. Universitetene var tregere. Først et par år senere dukket brannen opp i lærebøker og forelesninger.

Staten og resten av samfunnet? Covid-19 viser at vi nå tyve år etterpå kanskje fortsatt ikke har lært.

Fabrikken Royal Philips Electronics drev i Albuquerque produserte microchips. De bitte små integrerte kretsene som styrer alt fra datamaskiner via stekeovnen din til mobiltelefoner.

Delene i microchips er små. Veldig små. I bittesmå baner leder de strøm slik at signalene kan gå uforstyrret. Den minste lille forstyrrelse kan medføre at utstyret microchipen sitter i vil oppføre seg rart. Eller rett og slett ikke fungere i det hele tatt.

Fordi produksjonsprosessen er så følsom, produseres microchips i såkalte «rene soner». Mikroskopiske mengder med støv og skitt kan ødelegge hele produksjonslinjer. Kundene til Royal Phillips Electronics var ekstra kravstore. Toleransegrensen for smuss på akkurat denne fabrikken var satt til et eneste støvpartikkel per kubikkfot. For å sette det i perspektiv er det et krav til renhet som er mellom ti og femti tusen ganger strengere enn hva man krever når man gjør en hjertetransplantasjon på Rikshospitalet.

Det tok ikke lang tid før fabrikkledelsen måtte konstatere at de åtte ødelagte pallene ikke var det virkelige problemet.

Ingen ild uten røyk. Og ingen røyk uten skum fra sprinkleranlegg. I det øyeblikk en produksjonslinje microchips er ferdig, blir den flyttet til en forsendingshall og klargjort for utsendelse. Som resten av anlegget er forsendingshallen rent område. Ingenting kan ødelegge microchipene når de først har kommet dit. Bortsett fra om noen skulle finne på å fylle forsendingshallen med skum og røyk, selvsagt.

Etterhvert som fabrikkledelsen fikk oversikt over situasjonen forsto de at millioner av ferdigproduserte microchips på lageret var ødelagt. Tre dager senere – den tyvende mars – måtte de ringe sine største kunder – Nokia og Ericsson – og fortelle dem at de hadde et problem i verdikjeden.

Verden så annerledes ut da. Ericsson, Nokia og Motorola var de tre store aktørene i mobilmarkedet. Motorola slet. Ericsson derimot var i godt driv. Verdens minste og tynneste telefon – Ericsson T28 – ble den mestselgende telefonen i USA i 1999. I 2000 skulle de ta Nokia med toppmodellen R380. Verdens første virkelige smarttelefon. Spurte du aksjeanalytikerne, var det der du skulle sette pengene dine. Ericsson kom til å dominere bransjen.

Nokia var innovative, lød dommen. Men ikke like effektive som Ericsson. Ericsson hadde lyktes i å kutte kostnadene til beinet. Ericsson spilte leverandørene ut mot hverandre i store anbudsrunder. Winner takes it all. Klarte du presse prisene ned dit at du vant en Ericsson-kontrakt fikk du alt. Klarte du det ikke gikk alt til nabofabrikken, og samlebåndet ditt stoppet opp.

Nokia derimot valgte å holde seg med et nett av leverandører som produserte uavhengig av hverandre. Ikke bare medførte det at de ikke lyktes i å forhandle prisene like langt ned. Det medførte dessuten et behov for større stab i Helsinki enn i Stockholm. Det er mer krevende å koordinere mange små enn det er å forholde seg til én stor. Ineffektivt og lite fremtidsrettet var dommen fra analytikerne.

Lavere priser, lavere hovedkontorkostnader og mindre kompleksitet. Et logistisk kinderegg. Fremtiden lå i Ericssons single-source modell. Look to Sweden!

Vi mennesker er notorisk elendige til å ta innover oss når kriser gjør at vi ikke lengre kan fortsette som før. Selv i møte med dramatiske kriser er vår grunnholdning at det snart vil gå over. Royal Philips Electronics var intet unntak. Beskjeden til både Ericsson og Nokia var at oppryddingen kom til å ta en ukes tid. Etter det ville leveransene fortsette som normalt.

De første par årene etter brannen ble det som så skjedde fremstilt som en slags heltehistorie med Nokias Tapio Markki og Pertti Korhonen i hovedrollene. Om ikke det var for at det var akkurat Markki som tok telefonen den dagen – ble det sagt – ville det ikke blitt Nokia som dominerte den globale mobilindustrien i de syv årene det så skulle ta før Apple i 2007 lanserte sin iPhone.

Da Markki, Nokias innkjøpssjef for elektroniske komponenter, plukket opp telefonen var han allerede delvis forberedt på dårlige nyheter. To dager før – den attende mars – hadde en av produksjonsplanleggerne på Nokias fabrikk utenfor Helsinki notert seg at den rutinemessige morgenmeldingen fra New Mexico, som bekreftet at all microchipproduksjon var i rute, uteble.

Nokias ambisiøse mål var at det ikke skulle oppstå avvik på mer enn én av hver 3,5 millioner ferdigproduserte mobiltelefoner. Den eneste måten det kunne la seg gjøre på var å rapportere og adressere hvert eneste lille avvik. Uansett hvor smått det var.

Derfor rapporterte produksjonsplanleggeren at amerikanerne hadde «glemt å ringe» til sin teamleder. Teamlederen rapporterte til fabrikksjefen. Fabrikksjefen til regionssjefen. Og regionsjefen til Markki.

Markki kom til Nokia fra å ha arbeidet flere år med produksjon av halvledere. Han tror selv det var den erfaringen som fikk ham til å stusse over estimatet på kun en ukes driftsstans. Men han er ikke sikker. Nokias avvikssystemer hadde registrert to avvik fra samme leverandør på under en uke. Ifølge Nokias retningslinjer var han forpliktet til å eskalere.

Uansett årsak stusset han nok til å nevne for sin sjef, Nokias logistikksjef Pertti Korhonen. Senere samme kveld satte Nokia krisestab.

Etterhvert ble krisearbeidet organisert slik at konsernledelsen i praksis la daglig drift til side og delte seg i tre grupper:

Den første gruppen fokuserte på Royal Philips Electronics. Med flere kohorter av advokater og forhandlere hamret de løs på selskapet døgnet rundt for å sikre at Nokia havnet først i køen for de microchipene Phillips faktisk klarte å produsere gjennom krisen. Et team ledet Nokias ingeniører i en heroisk innsats for å redesigne selve elektronikken i mobiltelefonene, slik at de kunne settes sammen med deler fra andre leverandører. Den siste gruppen gikk i gang med å mobilisere andre fabrikker verden over for å sørge for at det faktisk kom microchips fra andre hold.

Nokia forsto at produksjonen av millioner av mobiltelefoner var i fare. Selskapet kunne risikere å gå tom for telefoner å selge.

Da Ericsson fikk den samme telefonen, ble prosjektplanen for selskapets neste modell skjøvet med en uke. Ingen i Ericsson reagerte. Det skulle gå 14 dager før Ericsson forsto at de hadde et problem. Jan Warby, lederen for Ericssons mobiltelefondivisjon fant det ikke nødvendig å involvere seg før i begynnelsen av april. Men da var det allerede for sent.

Ericsson var for alle praktiske formål historie.

Det er ikke så rart at Markki og Korhonen ble opphøyet til helter i de første par årene etter krisen. De fortjente det.

Der Jan Warby fokuserte på behovet for tilstrekkelig kunnskapsgrunnlag, tok Korhonen beslutninger. Samtidig som Ericsson innkalte sine beste folk til strategisamling i Stockholm for å diskutere krisen, innkalte Korhonen Nokias leverandører til forhandlingsmøter. Da Ericsson til slutt varslet Royal Philips Electronics om at de anså hendelsen som et avtalebrudd, kunne Phillips dedikere sine beste jurister til saken. Blekket var forlengst tørt på forliksavtalen med Nokia. Dessverre for Ericsson var det bare advokatene som var ledige. Microchipene hadde Korhonen allerede stukket av med.

Tyvende juli måtte Ericsson sende ut melding til markedet. Mobiltelefondivisjonen var ikke lengre noen pengemaskin. Tapet var på to milliarder kroner i annet kvartal. Resultatene for hele år 2000 kom til å bli rundt fire milliarder lavere enn ventet. Seks måneder senere måtte tapsanslagene oppdateres til femten milliarder. I april 2001 måtte den kriserammede mobildivisjonen i praksis avhendes til Sony. Det skulle bli 2004 før Ericsson igjen så svarte tall. Da var balansen redusert med 30%. Både antallet ansatte og børsverdien hadde falt med over 50%.

Hverken Nokia eller Philips fant en gang grunn til å nevne brannen i sine årsrapporter. I stedet kunne Nokia melde om en eventyrlig salgsvekst. For første gang bikket selskapet 30% markedsandel globalt. Ikke nok med det. Lønnsomheten hadde også økt med 42%. Etter dette skulle Nokia fullstendig dominere bransjen hver eneste dag frem til niende januar 2007. Den dagen Steve Jobs gikk på scenen på Apples Macworld-konferanse og avsluttet talen sin med at han hadde «one more thing» å vise frem.

Etter et par år begynte imidlertid analysene å tone ned Korhonens helterolle. Ikke fordi han ikke fortjente den, men fordi enkelte akademikere begynte å stille spørsmål rundt hva Ericsson kunne gjort annerledes (ikke stort) og hva det var som fikk Korhonen til å agere som han gjorde (systemet var satt opp slik at det stod tydelig for ham at det var akkurat det han skulle).

Jeg har ikke funnet artikkelen igjen så mange år etter, men mener det var Wall Street Journal som stilte spørsmålet om Ericsson ville klart seg om de hadde ansatt Korhonen rett før det hele skjedde. Svaret er nei. Det var ikke mannen. Det var strukturen.

I de fem årene fra 1995 til 2000 hadde Nokia steg for steg bygget en forsyningskjede basert på et gammelt Finsk begrep – Sisu.

Sisu er tilnærmet uoversettelig. Det nærmeste vi kommer er en slags kombinasjon av begrepene «motstandsdyktighet» og «utholdenhet». I sin kjerne handler sisu om å bygge strukturer som gjør at man har evnen til stå imot når tidene blir harde kombinert med viljestyrken til faktisk å gjøre det. Det var sisu som gjorde at finnene i praksis knuste det militært grenseløst overlegne Russland i vinterkrigen.

Over år hadde Nokia bygget motstandsdyktighet gjennom å inngå avtaler med leverandører i alle verdenshjørner. Nokias innkjøpsavdeling brukte uker og måneder på å detaljert gjennomgå de ulike leverandørenes forhold til hverandre. Hvem som var avhengig av hvem.

Hele tiden jaktet de på én ting. De kalte det for «single points of failure». I motsetning til Ericsson ville ikke Nokia ha alle sine produkter fra en og samme fabrikk. Uansett hvor lavt den fabrikken priset sine deler. Men det var ikke nok. De måtte føle seg sikre på at fabrikkene de faktisk handlet fra ikke kjøpte for mye fra hverandre. Hva ville da skje om den fabrikken som forsynte alle de andre ble truffet av lynet? Fabrikkene kunne heller ikke alle være i samme land. Hva ville da skje om det landet plutselig skulle bli rammet av et virus som spredte seg fra flaggermus til mennesker.

Nokia var motstandsdyktige. Intet brudd i forsyningskjeden noe sted i verden skulle stoppe produksjonen. Alle ledd i kjeden var gjennomlyst med spørsmålet «hva gjør vi om disse skulle falle bort». I motsetning til Ericsson trengte ikke Nokia lage planer og strategier for å møte krisen. De kunne bare hente dem frem fra skapet. De trengte ikke inngå nye avtaler med Philips konkurrenter. Avtalene var der allerede. Det holdt å ringe inn en bestilling.

Ericsson? De hadde ingen å ringe. For å ta ut det siste lille prisavslaget hadde Ericsson inngått eksklusive avtaler. The winner takes it all. Ericsson tapte ikke den dagen lynet slo ned. De tapte hver eneste dag de fem årene før. Og de gjorde det på en slik måte at de trodde de vant. De forsto ikke at det lille prisavslaget de kjøpte ble betalt gjennom å påta seg en enorm risiko,

For tyve år siden lå fabrikken i New Mexico. Slik verdensøkonomien har utviklet seg siden det ville den i dag fort vekk vært i Kina.

Etterhvert som årene har gått virker det som lærdommen fra brannen i New Mexico gradvis har blitt glemt. Unge aksjeeanalytikere med mer hårgele enn livserfaring har etterhvert begynt å synge den samme sangen som de gjorde da de utropte Ericsson til vinner over Nokia. Mennesker som har vært så kort tid i livet at de aldri har sett systemet feile har igjen begynt å blande sin egen manglende erfaring med lav risiko. Og de har fått følge av innkjøpssjefer og effektiviseringskonsulenter.

Gradvis har en større og større del av den internasjonale varestrømmen fått felles opprinnelse. Ansiktsmasker? Made in China. Microchips? Made in China. Ventilatorer og engangshansker? Made in China de også.

Verdens største diktatur har blitt hele den vestlige verdens single point of failure. Det samtidig som landet er på vei inn i en slags kald krig med vår største allierte, tydelig viser vilje til å bruke sin størrelse til global utpressing, regelmessig lyver, er på vei inn i en periode som kan kjennetegnes av betydelig politisk uro og risiko og i tillegg har et banksystem på randen av kollaps.

Ikke nok med det. Produksjonen skjer ofte på de samme gigantiske fabrikkområdene sentrert i de samme regionene. Dagens Kina er alt det Nokia brukte hele andre halvdel av nittitallet på å komme seg vekk fra.

Spørsmålet både norske bedrifter og i det hele Norge som land må stille seg er dette:

Neste gang det smeller, vil vi være Nokia eller Ericsson?