Spaltist

Nokia: Not connecting people

Pussig nok viser det seg at det kanskje fremste problemet i selskapet var at man – i motsetning til hva firmaets motto antyder – ikke klart biten med «connecting people», skriver Ove Vanebo.

Bilde: Pixabay

Når personer ikke tør snakke åpent og ærlig om utfordringer, og man lar være å møte fremtiden fordi alt går så bra nå, kan det fort gå dårlig. Nokias fall bør gi lærdommer til både næringsliv og politikk.

Mellom 1998 og 2012 var Nokia verdens største leverandør av mobiltelefoner. Etter en drastisk nedtur er selskapet i dag nede i en brøkdel av dette. Ferske bøker og akademisk forskning gir ny innsikt i hvorfor.

Min første mobiltelefon var en Nokia 6110, som stort sett var egnet til å spille «Snake» og tekstmeldinger. På den tiden var «Nokia» i mange grupper nærmest synonymt med «mobiltelefon». Det var vanskelig å se for seg at noe annet selskap skulle få en så dominerende posisjon.

I 2004 oppnådde selskapet en markedsandel på over en tredjedel, og satte som mål å komme opp i 40 prosent. Nokia hadde omtrent halve smarttelefonmarkedet i 2007. Apples iPhone nådde knapt 5 prosent markedsandel. Seks år senere, i 2013, hadde Nokia knappe tre prosent av markedsandelen innenfor smarttelefoner. Hva gikk galt – og hva kan vi eventuelt lære i ettertid av selskapets nedtur?

Standardforklaringene om Nokias nedtur

Den vanlige forklaringen på Nokias negative utvikling er at konkurrentene utviklet bedre produkter med touchscreen og mer brukervennlighet – mens Nokia ikke så utfordringen og nedprioriterte innovasjonsarbeid.

I boken Creativity and Strategic Innovation Management av Malcolm Goodman og Sandra M. Dingli hevdes det at (side 20):

«The company was essentially a hardware operation that underestimated the importance of specially designed software that would run on smartphones … the senior management at Nokia failed to realise that smartphones would become dominant.»

Grogaard, Gooderham og Nordhaug skriver i boken International Management: Theory and Practice at «from 2007 [Nokia] began to suffer declining market share as a result of the growing use of smartphones», og det vises til «imitation and innovation» fra konkurrenter.

Lignende forklaringer kan man finne i artikler fra Forbes, BBC og The Atlantic.

Analysene blir imidlertid grunne og peker kun på «proksimate» årsaker – altså mer utløsende årsaker. De mer «ultimate» årsakene, som er mer grunnleggende og ligger forut for de proksimate, har imidlertid i liten grad blitt trukket frem.

Når man skal analysere hva som gikk galt med romskipet Challenger, som tok fyr og eksploderte under utskytingen i 1986, kan man ikke bare konkludere med at en o-ring røk og førte til brann. Man må finne ut hvorfor beslutningstakerne aksepterte at for dårlige vurderinger ble gjort. Tilsvarende: Selv om teknologiutvikling og konkurranse selvfølgelig har spilt en sentral rolle i Nokias negative utvikling, får vi likevel ikke avklart mer interessante oppfølgingsspørsmål: Hvorfor så ikke firmaet «skriften på veggen»? Hvorfor ble gale beslutninger truffet?

Graver man mer i materien og de historiske fakta, vil man nokså raskt se at det finnes mer grunnleggende strukturer og forhold som forklarer krisen langt mer presist. Man vil også se at de mer overfladiske påpekningene av teknologisk utvikling og konkurranse kommer til kort.

Nokia drev faktisk med innovasjon og utvikling

Forfatteren David J. Cord har i sin bok The Decline and Fall of Nokia, som kom i en oppdatert annenutgave i 2016, påpekt at det er direkte feil at Nokia var ukjent med den teknologiske utviklingen. Hans kildemateriale bygger på rundt 100 intervjuer med ulike personer involvert i Nokias anliggender. Selskapets ansatte så at app-utvikling og smarttelefoner med touch-screens ville være fremtiden, men klarte rett og slett ikke å omsette ideer til praktisk forretningsutvikling.

Autonomien forsvant for kreative medarbeidere. Selskapet utviklet en innoverskuende og arrogant kultur.

Allerede i 1995 var firmaet på utkikk etter et «third leg», som skulle være nye områder/løsninger som firmaet kunne vokse på. Nokia Ventures Organisation (NVO) ble etablert som et organ for å drive med utvikling. Faktisk var NVO tidlig ute med å identifisere og se på det som senere er blitt kjent som «Internet of Things». Interessant nok hadde Nokia allerede i 2001 utviklet en tablet-maskin. Den ble produsert i 1000 eksemplarer, men aldri satset på fordi markedet ikke ble ansett å være klart for den.

Mange av de gløgge ideene og produktene ble imidlertid aldri ferdigutviklet og kommersialisert. Det er mange ulike forklaringer bak dette, som jeg skal komme tilbake til. Et sentralt poeng er at mange av lederne ble mer interesserte i å administrere den eksisterende veksten fremfor å lansere nye, innovative produkter. Da konkurransen fra Samsung og Apple vokste fra rundt 2010, var det for eksempel et stort fokus på å tjene på etablerte patenter fra tidligere bragder. Patentinntektene på den tiden beløp seg til rundt 600 millioner dollars, og kom fra blant annet Apple og Samsung.

Manglende sammenkobling av menneskelige ressurser

En forutsetning for å kunne utvikle et suksessrikt firma er at man klarer å trekke veksler på interne ressurser og skape vellykket interaksjon mellom medarbeiderne. Pussig nok viser det seg at det kanskje fremste problemet i selskapet var at man – i motsetning til hva firmaets motto antyder – ikke klart biten med «connecting people».

Den rykende ferske boken Ringtone: Exploring the Rise and Fall of Nokia in Mobile Phones, fra forskerne Yves Doz og Keeley Wilson, påviser at mange av Nokias problemer dukket opp før den teknologiske utviklingen. Forfatterne har valgt et «management-perspektiv» i sine analyser. Innledningsvis i boken pekes det på at man kan analysere problemene ut fra tre prinsipielle linjer:

  1. Krisen kan sees som en del av uunngåelige utviklingstrender – slik at selskapets fall er en del av en schumpetersk «crative destruction»;
  2. Organisasjonsmessig evolusjon og spørsmål om tilpasning – der resultatene skyldes at organisasjonsstrukturen ikke fungerte;
  3. Ledelsesproblemer («failure of management volition») – der ledere foretok gale valg når det gjaldt hvilke produkter man satset på, langsiktig strategi osv.

Det grunnleggende spørsmålet Doz og Wilson stiller i boken, er: How much does management matter? Svaret de gir, er at det betyr mye. Doz og Wilson mener alle de tre ovennevnte forholdene spilte inn: «a more nuanced assessment than an ‘either/or’ answer emerges. Rather than compete, the different perspectives complement each other. In short, all matter, but not equally strongly at each point in time.» Dette bekreftes også av annen litteratur og forskning.

Strategiske og organisatoriske feilgrep

Helt sentrale aspekter som adresseres i Cords bok, er at firmaet ble byråkratisert og fikk en stivbeint organisasjonskultur. Også Doz og Wilson har understreket at Nokia ble mer rigid og konservativt (se for eksempel på side 159). Autonomien forsvant for kreative medarbeidere. Selskapet utviklet en innoverskuende og arrogant kultur. Møter, prosedyrer og prosesser tok mer tid enn satsingen utad. I tillegg til manglende kommersialisering, forstod selskapet aldri hvor viktig livsstilsprodukter kom til å bli.

Forskerne Timo O. Vuori og Quy N. Huy studerte for noen få år siden Nokias utvikling i mobiltelefonmarkedet i perioden 2005-2010. Kanskje overraskende mente forskerne at problemene skyldtes langt mer menneskelige faktorer: Det var den kollektive følelsen i selskapet som var problemet.

Vuori og Huy snakket i 2014 med Olli-Pekka Kallasvuo, som var tidligere toppsjef i Nokia i perioden 2006-2010. Kallasvuo viste til at bransjen var i sterk endring og mye skjedde i løpet av få år. Samtidig hadde Nokia både ressurser og kunnskap til å implementere store endringer. I ettertid hadde den tidligere Nokia-sjefen imidlertid bitt seg merke i at det emosjonelle klimaet internt i firmaet nok spilte en avgjørende betydning.

Kallasvuo hadde vært med i Nokia siden 1980-tallet, og hadde sett den enorme veksten i selskapet. Etter hvert som virksomheten vokste, ble det en større grad av intern fragmentering: De ulike avdelingene konkurrerte om knappe ressurser, og de fungerte ofte uten samordning. En rekke «småkonger» var mer opptatt av å styre med seg og sitt – bedre stilling og lønn – fremfor å kjempe for Nokia-fellesskapet. En omorganisering i 2004 må forøvrig ta mye av skylden for internt kaos. Nokia gikk over til en «matriseorganisasjon», som skulle innebære at man brukte ressurser «på tvers» i systemet – men prosessene ble dårlige, og hverken samarbeid eller forhandlinger lyktes internt.

Nokia ble også blendet av sin egen suksess. Det var ingenting som tydet på at virksomheten ikke ville vokse inn i himmelen. Da konkurrentene kom med nye og kreative løsninger, var mange av medarbeiderne mest opptatt av å karre til seg ressurser internt.

Kallasvuo fikk opp øynene for konkurransen da Google i 2007 lanserte sin Android-plattform. Han forstod umiddelbart at Nokia ville gå på en skikkelig smell dersom selskapet ikke klarte å oppdrive noe bedre enn den eksisterende Symbian-plattformen. Symbian-systemet var veldig knyttet til ulike enheter, og i 2009 fantes det derfor 57 ulike og inkompatible versjoner av dette operativsystemet. Nokia satte i gang en rekke nye tiltak, men det økte arbeidspresset førte til dårlig arbeidsmiljø og hastverksløsninger.

Dersom dårlige nyheter ble presentert, var det vanlig at underordnede ble skjelt ut eller utsatt for andre ubehageligheter.

David Cord har videre påpekt at de hadde for mange produkter i sin portefølje. Skulle man klart å vinne frem, måtte man ha prioritert tydeligere – og dermed også redusert/kuttet ut enkelte forretningsområder. Dette var det vanskelig å få gehør for så lenge det gikk bra.

Nokia klarte aldri å følge opp utviklingstakten fra konkurrentene, og tapte derfor  kampen mot blant annet iPhone. Etter hvert som selskapet skjønte hvor det gikk, kuttet det ut software-utviklingen og byttet ut Kallasvuo som øverste leder. Det hjalp lite. Nokia innledet et samarbeid med Microsoft, som senere medførte at Microsoft kjøpte opp Nokias mobilvirksomhet.

En utpreget fryktkultur

Vuori og Huy utgav i 2015 en ambisiøs fagartikkel om hvordan Nokia tapte kampen om markedet for smarttelefoner. Teksten var basert på 76 intervjuer av blant annet topp- og mellomledere, og mer ordinære fagpersoner og ansatte på lavere stillinger.

Målet med undersøkelsen var å finne ut hvorfor Nokia ble sakterutseilt i smarttelefonmarkedet. Resultatene av forskernes undersøkelser var forbløffende. For det første viste det seg at informasjonsflyten var elendig. Mange av mellomlederne turte ikke å fortelle om sin frykt for konkurrentenes løsninger, og valgte da heller å holde tilbake informasjon. I ett tilfelle hadde ansatte også manipulert grafer for å få Nokia-produktenes prestasjoner til å virke mer imponerende. Når problemer ikke blir avdekket, ble det desto vanskeligere å gjøre noe med dem.

For det annet skyldtes frykten for å informere om problemene i stor grad en autoritær og intolerant stil hos topplederne. Dersom dårlige nyheter ble presentert, var det vanlig at underordnede ble skjelt ut eller utsatt for andre ubehageligheter. En av topplederne ble beskrevet som «extremely temperamental», og kunne skrike til ansatte «at the top of his lungs», «so hard that [the target’s] balls shrank». Skildringene i fagartikkelen er mildt sagt fargerike. Et annet sted er det påpekt at en høytstående lederskikkelse «pounded the table so hard that pieces of fruit went flying», og en annen ansatt uttalte at den samme personen «had nothing but poison running through his veins».

Kan ikke for eksempel sosialdemokratiske partiers negative utvikling i Europa (delvis) skyldes nettopp manglende analyse av samfunnsutviklingen og hva velgerne vil ha?

Dette medførte også interessant nok at underordnede ikke orket å forholde seg til hva konkurrentene fant på, siden de visste at dette igjen kunne føre til utålelige situasjoner. Nye innovasjoner fra konkurrentene bidro bare til at toppledere maste om at underordnede måtte «løpe raskere». Ved at Nokia overså og nektet å ta til seg hva konkurrentene fant på, kunne Apple få et stadig større forsprang med sin iPhone. Som nevnt var det desto større innsats for å få en større del av «kaka», det vil si de midler selskapet skulle fordele internt, til «sin» avdeling. Dermed oppstod også et dårlig klima for samarbeid.

Oppsummert skriver Vuori og Huy i en populariserende tekst at: «Nokia’s ultimate fall can be put down to internal politics. In short, Nokia people weakened Nokia people and thus made the company increasingly vulnerable to competitive forces».

Hva kan vi lære av Nokia-nedturen?

Folk som driver med næringsvirksomhet og organisasjonsutvikling, bør merke seg at Nokias krise startet en god stund før problemene viste seg. Det kan man også se av mange kriser som beskrives i dagens mediebilde – enten det gjelder håndtering av kritiske meldinger eller manglende oppfølging. Det bør eksistere monitoreringsmekanismer og systemer som tar opp problemstillinger på en skikkelig måte.

Vi ser også klart at det ikke holder med informasjonsinnhenting dersom man ikke er villig til å ta til seg problemene. Doz har i en annen artikkel om Nokia påpekt at selskapets suksess – og nedtur – viser at suksessfulle aktører ofte ender opp i hybris, og blir stokk konservative. Signaler og tegn vises, men man gjør ikke noe med dem. Hvorfor skal man gjøre det – når det går så fint nå, liksom?

Hadde Nokia tidligere innsett problemene internt, kunne organisasjonen jobbet med åpenhet, bedre informasjonsflyt og med større oppmerksomhet om hvordan overordnede skulle arbeidet for å motivere underordnede. Selskapet kunne også fått innspill om hvor skoen trykket, og forstått hvilke avdelinger som burde fått ressurser. Det viktigste er derfor også det vanskeligste, nemlig å jobbe med organisasjonskulturen og internkommunikasjonen.

Både kommersiell virksomhet og organisasjoner fra tid til annen bør reflektere tydeligere rundt hvordan man skal dekke fremtidens behov. Selv om dette naturligvis er helt sentralt innenfor teknologisk virksomhet, er det gode grunner for å se om dette har overføringsverdi også innenfor politikk.

Kan ikke for eksempel sosialdemokratiske partiers negative utvikling i Europa (delvis) skyldes nettopp manglende analyse av samfunnsutviklingen og hva velgerne vil ha?

Skal man være ledende, må man nettopp stå frem og lede an: Vise veien videre. Noen ganger kan frykten for å bomme være større enn lysten til å vinne. Som professor Charles Galunic påpeker om Nokia: «Risk-aversion and it’s sibling, consensual decision-making, is likely to creep-up in importance and habit. Nobody wants to be known as the executive who sunk Nokia through a far-fetched gambit, and so it’s easier to just ‘carry-on’ in the proven ways of the past.»

Bli abonnent

Da får du tilgang til alle artikler. Det tar under ett minutt.

Prøv i en måned for 1,-
Allerede abonnent? Logg inn

Fra forsiden