DEBATT

Telenors konsernsjef Sigve Brekke sto bak selskapets satsing i India da han var Asia-sjef. Investeringen kostet Telenor 25 milliarder – et skrekkeksempel på statlige norske selskapers mislykkede utenlandssatsinger, skriver artikkelforfatteren.
Telenors konsernsjef Sigve Brekke sto bak selskapets satsing i India da han var Asia-sjef. Investeringen kostet Telenor 25 milliarder – et skrekkeksempel på statlige norske selskapers mislykkede utenlandssatsinger, skriver artikkelforfatteren.

Konsernledere i statlige selskaper bør ikke belønnes for å tape milliardbeløp utenlands

Det synes klart at toppledere i hel-, og deleide statlige selskaper har feil incentivordninger. De bør belønnes etter hvor bra avkastning de kan få på den beskyttede virksomheten de driver i Norge, og kun det.

Publisert

«Equinor i USA. Telenor i India. Statkraft i Tyrkia. Hydro i Tyskland. Alle har de tapt svære milliardbeløp utenlands.» (DN 2. desember) Godtroende styremedlemmer kritiseres av Riksrevisor Per-Kristian Foss og det er sikkert noe av problemet, men jeg mener det er konsernledere som prioriterer vekst fremfor avkastning som er hovedproblemet. Alle disse selskapene har hatt god avkastning i hjemmemarkedene på grunn av sterkt regulert konkurranse. Hvorfor tror de da at de kan konkurrere i den store verden mot verdens største og beste selskaper?

Der de norske selskapene har lykkes utenlands har det nettopp ikke vært mye konkurranse, slik som da Telenor startet i Øst-Europa og i Bangladesh. Men India (med ni store konkurrenter) eller Equinor på land i USA (verdens mest konkurranseutsatte marked)? Hvorfor vil lederne i disse statlige selskapene for all del bli så store? Er det ego? Eller er det direkte incentiver i form av egen lønn, verdi og status? Lederne for disse mislykkede satsingene blir stort sett forfremmet og blir rikelig belønnet. Når har noen blitt belønnet for ikke å vokse, og å holde seg til det man er god til?

Jeg har jobbet 25 år for statlige norske selskapers internasjonale satsinger. Jeg var den første utenlandsansatte i Telenor (den gang Televerket) da jeg ble sendt til St. Petersburg i Russland i 1993 for å starte det første mobilselskapet Telenor var involvert i utenlands. Det fantes ikke mobiltelefoner i Russland på den tiden, og vår konkurransefordel var at vi hadde klokketro på at dette ikke bare var for eliten, men for et massemarked. Andre trodde ikke det, og turte heller ikke investere i Øst-Europa på den tiden. Dermed hadde vi et sterkt konkurransefortrinn. Det samme skjedde i Bangladesh, der jeg ledet Telenors mobilselskap i en oppstartsfase, og i Ukraina der jeg også var med i startfasen for Telenor.

Da andre store internasjonale konkurrenter etter hvert oppdaget at Telenor lykkes over all forventning, strømmet de selvsagt også til, og konkurransefortrinnet forsvant. Myndighetene i disse landene så det samme, og økte inngangsbilletten – kraftig.

Men av en eller annen grunn trodde ledelsen i Telenor at de tjente penger i internasjonale markeder fordi de var så mye dyktigere enn andre, ikke fordi de i noe tid hadde hatt noen heldige konkurransefortrinn. De fortsatte å investere utenlands, og betalte dyrt for dette. Thailand, Malaysia, Pakistan, Myanmar, Bulgaria, Danmark og Finland, for å nevne noen dyre investeringer. Skrekkeksempelet er India, der Telenor tapte 25 milliarder kroner.

Det vi som jobbet i disse selskapene ble målt på var inntekter per kunde og EBITDA, eller kontantstrøm, gjerne i prosent av inntektene. Men dette sier jo ingenting om lønnsomheten av investeringen, bare av driften. Sjelden eller aldri ble avkastning på investert kapital målt. Og når det gikk riktig dårlig, skrev man ned verdien på investeringen, gjerne i flere omganger så effekten ble fordelt over flere år. Det var greit «å ta tapene» – og glemme dem, og så fortsette å måle den årlige driften.

Derfor er det svært interessant når analytiker John Olaisen i ABG Sundal Collier har beregnet at Equinors utenlandssatsing har gått 245 milliarder kroner i minus. Som i Telenor virker det som om de første utenlandssatsingene til Equinor var vellykkede, men etter 2008 ser det ut til å ha vært total fiasko.

Inkluderer man Statkraft og Hydro og andre statlige selskapers mislykkede utenlandsinvesteringer kan man kanskje anslå at 500 milliarder kroner er kastet bort. Dette er mer enn statens totale utgifter på trygder og pensjoner i 2018 (449 milliarder).

Man kan nesten si at dette er Norges største ran gjennom tidene, og ikke bare går de skyldige fri – de blir forfremmet og belønnet og får saftige nye jobber, status og posisjoner. Hvorfor er det slik? I private selskaper får toppledere som mislykkes sparken.

Argumentet til lederne i de statlige selskapene om at man må bli store for å unngå å bli kjøpt opp av multinasjonale giganter er bare tull. Det er jo staten som er hovedeier i disse selskapene, og som svært enkelt kan velge å la være å selge.

Det synes klart at toppledere i hel-, og deleide statlige selskaper har feil incentivordninger. De bør belønnes etter hvor bra avkastning de kan få på den beskyttede virksomheten de driver i Norge, og kun det. Avkastningen bør utbetales som dividender til eierne – i hovedsak staten – hvert år. Store pengebinger utover det de trenger for å investere og innovere innenlands, er ikke bra. Da blir fristelsene for å finne nye utenlandseventyr altfor store. Overskuddene tilhører staten, ikke selskapene, og det er staten som bør allokere midlene der de gjør best nytte for seg. Og økte trygder og pensjoner bør gi bedre politisk avkastning enn oljesand i USA og frekvenskjøp i India!